來源：靈感點(diǎn)子制造室

那個(gè)曾在街頭看上去默默無聞的漢堡品牌［華萊士］，經(jīng)過長達(dá)23年的發(fā)展，現(xiàn)已擁有兩萬多家門店以及十萬名員工，現(xiàn)已超過麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王三個(gè)國際漢堡連鎖品牌的中國區(qū)域門店數(shù)總和，從原來的邊緣小弟到一夫當(dāng)關(guān)萬夫莫開的漢堡行業(yè)地位。

不僅如此，這個(gè)賣平價(jià)漢堡的連鎖品牌，還請了國內(nèi)最貴的營銷公司［華與華］去做營銷外腦。常年賣著低價(jià)套餐，卻有著我們難以想象的財(cái)力。

華萊士能在巨頭們的包圍圈中脫穎而出，主要得益于四點(diǎn)，一是務(wù)實(shí)的時(shí)光機(jī)戰(zhàn)略，二是供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)重組，三是專注耕耘國際漢堡連鎖看不上的下沉市場，四是合股同心激發(fā)組織活力。

在接下來的篇幅中，筆者將會(huì)給大家介紹華萊士崛起的四個(gè)要點(diǎn)。

華萊士在模仿麥當(dāng)勞的過程中，是帶有自己的獨(dú)特思考，不是模仿現(xiàn)在的麥當(dāng)勞，而是模仿早期的麥當(dāng)勞，模仿巨頭都瞧不起的過去。

這就涉及一個(gè)很有意思的邏輯，巨頭放棄掉的業(yè)務(wù)模式，為何還會(huì)有價(jià)值？巨頭的每一次轉(zhuǎn)型，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式本身不行，而是覺得原來的模式增長太慢或者毛利太少，再或者覺得不夠高大上，這部分放棄的市場份額，實(shí)際上需求還是存在的。

巨頭認(rèn)為的少，在初創(chuàng)品牌看來就是潑天富貴、超級肥肉，可以奠定初創(chuàng)品牌崛起的基礎(chǔ)。同樣的3000萬年GMV業(yè)務(wù)，對巨頭來說不夠塞牙縫，對初創(chuàng)品牌來說就是增長快車道，積累本錢去打下一場硬戰(zhàn)。

華萊士就發(fā)現(xiàn)，早期麥當(dāng)勞得以在市場中存活，是因?yàn)闈h堡包、薯?xiàng)l等產(chǎn)品賣的足夠便宜，相當(dāng)于是美國版的沙縣小吃，比沙縣小吃優(yōu)勢的地方是麥當(dāng)勞建立自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，其中最經(jīng)典的就是QSCV理念。同時(shí)，早期的麥當(dāng)勞在選址上不是集中在核心商圈，打法怎么省錢就怎么來。

吃透了巨頭的發(fā)展史后，華萊士做出漢堡包平價(jià)銷售的決定，最早推出“特價(jià)123”等促銷活動(dòng)，如可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，將產(chǎn)品價(jià)格控制在麥當(dāng)勞和肯德基一半以下，以低價(jià)吸引消費(fèi)者。就算到了今天，華萊士的價(jià)格也超級便宜，每天都是瘋狂星期四、瘋狂星期五，用持久戰(zhàn)的底氣天天打價(jià)格戰(zhàn)。

在選址上延續(xù)麥當(dāng)勞的早期策略，避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，多將門店開在三四線城市租金便宜的地方，或一二線城市的非核心商圈，降低租金成本。

摒棄大店模式，采用較小門店，減少不必要的空間浪費(fèi)，且所有門店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一裝修，以規(guī)模效應(yīng)壓縮成本。

這一系列操作增強(qiáng)了華萊士的固定成本優(yōu)勢，能夠選擇更豐富的店型，同樣預(yù)算可以比麥當(dāng)勞、肯德基開更多的店鋪，奠定了渠道兼容性基礎(chǔ)。

以漢堡包產(chǎn)品為例，華萊士的漢堡多使用雞胸肉或雞腿肉，肉的纖維較粗，經(jīng)過油炸后，口感偏柴，汁水相對較少，不過價(jià)格親民，分量上相對較小。

在漢堡的產(chǎn)品矩陣系列中，盡管華萊士也有牛肉漢堡、鱈魚漢堡、鮮蝦漢堡，但不會(huì)作為漢堡系列主推，更多精力還是還是放在雞肉類的漢堡和雞肉的卷餅。

這背后是基于供應(yīng)鏈采購效率和出餐效率的思考，華萊士的采購策略是采購全雞為核心，并為此推出了跟雞有關(guān)的產(chǎn)品，挖掘跟雞有關(guān)的基本款產(chǎn)品需求。像炸雞類的雞肉產(chǎn)品有香辣雞翅、吮指原味雞、脆皮全雞、熱辣紅運(yùn)炸雞等，還有炸雞桶套餐；小吃類的雞肉產(chǎn)品有雞米花、黑椒雞塊，

集中做雞肉相關(guān)的產(chǎn)品，可以提高全雞各部分的食材利用率，挖掘更多的食材邊際利潤，減少采購動(dòng)作提高效率利潤。

雞肉漢堡賣的越多，華萊士產(chǎn)品矩陣的勢能越強(qiáng)，又能反向形成更多的成本優(yōu)勢進(jìn)行引流。如果要打造極致性價(jià)比產(chǎn)品，可以學(xué)習(xí)華萊士這種站在全局思考利潤體系的精神，讓單品勢能逐步形成矩陣產(chǎn)品勢能。

在華萊士的單店模型得到驗(yàn)證后，華萊士把精力放在社區(qū)店的拓展，多選擇靠近住宅區(qū)、校園周邊以及商業(yè)街等區(qū)域。住宅區(qū)附近能為居民提供便捷的就餐選擇；校園周邊則可吸引學(xué)生群體，在上學(xué)、放學(xué)時(shí)段及節(jié)假日等有穩(wěn)定的客源；商業(yè)街的人流量大，能增加店鋪的曝光度和客流量。

一開始不輕易進(jìn)入一線城市和二線城市開店，將更多的發(fā)展資源聚焦在下沉城市市場。在大本營逐步跑順后，才逐步進(jìn)軍一線城市和二線城市開店，用守勢發(fā)起進(jìn)攻。

為了進(jìn)一步控制租金成本，通常不會(huì)選擇租金昂貴的核心商圈和一級路段，而是傾向于選擇租金相對較低的次商圈、居民區(qū)附近的街道或新興商業(yè)區(qū)域等，以降低運(yùn)營成本，確保門店的盈利能力。

為什么華萊士的擴(kuò)張之路可以走得通？很大程度也是得益于麥當(dāng)勞、肯德基的持續(xù)發(fā)展，兩大國際品牌入駐的城市越多，大家對漢堡的需求就越有認(rèn)知，不需要重復(fù)教育漢堡需求。在這個(gè)過程中，會(huì)有人認(rèn)為麥肯賣的東西貴，想選擇更實(shí)惠的平替方案，消費(fèi)分層促進(jìn)了華萊士的崛起。

表面看麥當(dāng)勞、肯德基是華萊士的競爭對手，實(shí)際上是共同做大漢堡包品類的市場需求，讓更多的消費(fèi)者喜歡吃漢堡包。

縱觀華萊士、蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖等萬店連鎖品牌的崛起，我們都可以感受到社區(qū)商圈有更大的渠道兼容性去容納萬店連鎖品牌都崛起。當(dāng)初資源有限被迫做社區(qū)店起步的逆風(fēng)，正在成為他們的經(jīng)營優(yōu)勢，放大各自的品類利潤。

華萊士能發(fā)展壯大，是得益于股權(quán)激勵(lì)，讓員工以及外部合作者成為股東，將其利益與公司利益緊密捆綁。

入股方式是產(chǎn)業(yè)平臺化的理念，由公司總部充當(dāng)創(chuàng)業(yè)平臺，在內(nèi)部員工及外部合作者中挑選合伙對象，以眾籌資金開店。個(gè)人入股比例為2.5%-40%，若投資金額大，可分到多個(gè)門店投資。

會(huì)有對應(yīng)的篩選要求，要求合伙人深入了解華萊士，認(rèn)可其品牌、經(jīng)營模式和合作模式；有時(shí)間精力參與經(jīng)營，把華萊士當(dāng)事業(yè)；參加開店前專業(yè)培訓(xùn)，了解企業(yè)文化和開店流程；服從公司統(tǒng)一管理。

股權(quán)分配規(guī)則上，早期店鋪少依賴開發(fā)選址，開發(fā)選址團(tuán)隊(duì)可占股3-4成，區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)投3成，總部、后勤團(tuán)隊(duì)投3-4成；后期店鋪增多依賴管理團(tuán)隊(duì)，開發(fā)選址團(tuán)隊(duì)投2成，店長督導(dǎo)投3成，區(qū)域管理投3成，總部后勤投2成。

為了進(jìn)一步推動(dòng)門店規(guī)模的裂變，實(shí)行“老帶新”師徒制，老店長培養(yǎng)新店長后，可將舊店交予新手管理，并在新店持股10%享有年底分紅，提升店長工作主動(dòng)性與收入多樣性。

同時(shí)，為了強(qiáng)化店長的主人翁意識，華萊士的股權(quán)激勵(lì)有獎(jiǎng)勵(lì)的一部分，也有共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一部分。店長與公司共同出資開店，回本前公司拿70%利潤，店長拿30%；回本后公司拿30%，店長拿70%，店長還可根據(jù)情況拿10%激勵(lì)店員。門店虧損時(shí)，公司承擔(dān)80%，店長承擔(dān)20%。

在退出機(jī)制上，在盈利狀態(tài)下，店長如想退出，公司可一次性以3倍收益回購店長股份。

上述內(nèi)容是華萊士的股權(quán)激勵(lì)方式，不鼓勵(lì)盲目模仿，要結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)營情況做選擇。如果有股權(quán)激勵(lì)需要，建議咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)意見，不要照搬照抄。適合華萊士的股權(quán)激勵(lì)方式，不一定適合你的組織。

回顧華萊士的發(fā)展歷程，我們可以學(xué)習(xí)他在經(jīng)營方式和供應(yīng)鏈管理方式的務(wù)實(shí)，在渠道耕耘上要有戰(zhàn)略定力，咬定青山不放松。