美中文化的差異和政策壁壘拖慢了沃爾瑪本土化的步伐，實(shí)體店的不景氣亦傳導(dǎo)至其線上業(yè)務(wù)，面對(duì)日益增長的中國電商市場，控股中資電商企業(yè)借船出海、融入中國社會(huì)不失為一條好的突圍路徑。全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，出于經(jīng)濟(jì)特區(qū)、國際樞紐港、優(yōu)惠政策、改革開放前沿等多維考量，沃爾瑪把進(jìn)入中國內(nèi)地的首站設(shè)在了深圳，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，這是典型的美國模式。目前沃爾瑪擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。彼時(shí)，沃爾瑪?shù)那娜贿M(jìn)入引發(fā)了中國零售業(yè)不小的震動(dòng)，人們紛紛驚呼狼來了。然而，經(jīng)過十多年的在華發(fā)展，這匹狼似乎并沒有顯露出足夠的狼性，無論線下業(yè)務(wù)還是線上業(yè)務(wù)都遭遇到了中國式困境，其在中國市場的表現(xiàn)與其全球零售市場霸主的地位極不相符。在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和中國式的消費(fèi)文化博弈中，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)入局中國這個(gè)新興市場的目標(biāo)變得遙不可及。沃爾瑪多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)企業(yè)首位，但在中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中的排名卻總是靠后，落后于老對(duì)手家樂福。沃爾瑪在中國水土不服，其本土化轉(zhuǎn)型不暢，在線下實(shí)體商超業(yè)態(tài)上落后于家樂福，其線上電商領(lǐng)域也進(jìn)展緩慢。在美國市場，沃爾瑪由于大體量的慣性，并不重視在線零售業(yè)務(wù)，將美國本土的絕大部分在線市場拱手讓給了亞馬遜。在中國，沃爾瑪也進(jìn)行了網(wǎng)上商城的嘗試，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃爾瑪在中國意欲獲得獨(dú)立備案開展電商業(yè)務(wù)的愿望難以如愿以償，且中國對(duì)其在內(nèi)地進(jìn)行零售業(yè)地面布局的種種政策限制也拖慢了沃爾瑪?shù)木€上步伐。-近期，商務(wù)部附加限制性條件地批準(zhǔn)了沃爾瑪增資控股1號(hào)店的交易，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的持股比例達(dá)到51.3%，取得了1號(hào)店的網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)運(yùn)營權(quán)。借船出海或許是沃爾瑪無奈而又現(xiàn)實(shí)的選擇，本土化塑型的緩慢加之內(nèi)地政策的壁壘，通過控股方式突圍或是不錯(cuò)路徑。其實(shí)，沃爾瑪?shù)倪@一想法由來已久，只是反復(fù)的談判、審查延緩了進(jìn)程。當(dāng)初沃爾瑪相中了京東，但因劉強(qiáng)東堅(jiān)決不讓控股權(quán)而作罷，對(duì)1號(hào)店的控股也經(jīng)歷了漫長的反壟斷審查才得以修成正果。沃爾瑪?shù)闹袊Ь之?dāng)年，初來乍到的沃爾瑪雄心勃勃，要在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)并不如意。政策上對(duì)其店面數(shù)量的限制加之美國嚴(yán)謹(jǐn)守法的社會(huì)文化傳統(tǒng)，沃爾瑪在中國的擴(kuò)張謹(jǐn)慎保守，選擇了在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至腹地的方式。店面數(shù)量的不足也使沃爾瑪高效的信息物流系統(tǒng)難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，成本高企不下。比觀其他外資零售企業(yè)的在華歷程，如家樂福，經(jīng)過本土化建設(shè)后，大都進(jìn)入了大規(guī)模擴(kuò)張階段。亞馬遜也通過收購卓越而獲得了爆發(fā)式增長，將線上沃爾瑪甩在身后。沃爾瑪?shù)闹袊窒萑肓司€上、線下雙重困局。沃爾瑪入華以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損狀態(tài)。在地面連鎖店的擴(kuò)張上，沃爾瑪也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。家樂福似乎比沃爾瑪更諳中國文化，也更懂得融通。當(dāng)沃爾瑪還在秉持著美國人一貫的循規(guī)蹈矩的做派對(duì)實(shí)體店的布局跟隨著政策亦步亦趨時(shí)，家樂福的店面已經(jīng)在大江南北全面開花了。本土化、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)是每個(gè)跨國企業(yè)必須要完成的轉(zhuǎn)型，但沃爾瑪在中國的本土化卻不夠成功。沃爾瑪想在中國復(fù)制它一貫的經(jīng)營模式和文化理念，卻屢遭失敗。美中文化存在差異，制度可重建，文化卻不能被簡單復(fù)制。企業(yè)文化是沃爾瑪管理中所遭遇的諸多難題背后的癥結(jié)所在，沃爾瑪在本土化過程中水土不服。其在美國的優(yōu)勢無法在中國得到傳承，這掣肘了沃爾瑪在中國的線下實(shí)體店布局和盈利，也對(duì)其在中國發(fā)展電商業(yè)務(wù)造成了不利影響。物流成本居高不下是沃爾瑪本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息物流系統(tǒng)難施手腳，無法體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其商用衛(wèi)星，能便捷地實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)就可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。但由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大影響了沃爾瑪?shù)蛢r(jià)政策的實(shí)施。在中國，沃爾瑪在配送中心周圍密集建店無法實(shí)行，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢始終無法發(fā)揮出來，反而增加了物流成本。在中國，沃爾瑪對(duì)電商業(yè)務(wù)一如既往地后知后覺，電子商務(wù)新業(yè)態(tài)的發(fā)展總是起色不大。相關(guān)資料顯示，沃爾瑪早期因不重視在線零售行業(yè)的潛力，就把美國本土市場的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。在中國，沃爾瑪又落在了這個(gè)老對(duì)頭后面。在沃爾瑪在線業(yè)務(wù)的商品結(jié)構(gòu)上，每個(gè)商品品類里的單品有限，遠(yuǎn)不及對(duì)手亞馬遜豐富，而亞馬遜的崛起正是由于滿足了消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化商品的需求。-沃爾瑪也已意識(shí)到電商業(yè)務(wù)的重要性和中國電商市場的廣闊前景，并開始了布局，但遲鈍的嗅覺和緩慢的行動(dòng)使沃爾瑪一直未能找到發(fā)力點(diǎn)。沃爾瑪在上海設(shè)立了沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，全面負(fù)責(zé)沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國市場的運(yùn)營，這亦是繼美國市場之后沃爾瑪在全球設(shè)立的第二個(gè)電子商務(wù)總部。沃爾瑪方面表示大力發(fā)展電子商務(wù)，符合沃爾瑪在中國發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略。沃爾瑪也組建了自己的電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的管理層多數(shù)來自香港、臺(tái)灣等地，對(duì)內(nèi)地市場的熟悉程度不高，這也在一定程度上制約了沃爾瑪?shù)木€上布局。直到遲至入華約15年后的2010年11月19日，沃爾瑪才正式推出了自己的電商業(yè)務(wù)深圳山姆店網(wǎng)上購物測試服務(wù)。但消費(fèi)者卻對(duì)其服務(wù)意見不斷，如送貨范圍輻射面窄、網(wǎng)頁操作比較復(fù)雜、起送金額較高、不能刷卡只能現(xiàn)金付款等。政策上，據(jù)知情人士透露，沃爾瑪電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)成立后，初衷其實(shí)是希望在中國獨(dú)立獲得一個(gè)ICP備案資質(zhì)，以利在網(wǎng)上平臺(tái)進(jìn)行銷售。但可能是外資背景的緣故，最終沃爾瑪并未能拿到。借船出海破局電商沃爾瑪認(rèn)識(shí)到電商將是一塊很大的市場，但此時(shí)再自建平臺(tái)運(yùn)營為時(shí)顯晚，而囿于政策的限制也會(huì)在經(jīng)營中遇到很多麻煩，權(quán)衡之下，收購或控股一家中資本土電商借船出海便成為務(wù)實(shí)之選。沃爾瑪最初選擇的對(duì)象是京東商城，但京東董事局主席劉強(qiáng)東排除了沃爾瑪取得控股權(quán)的可能性，而這并不符合沃爾瑪?shù)念A(yù)期戰(zhàn)略，此事未果。后來沃爾瑪又看中了電商新貴1號(hào)店。經(jīng)過一步步的資本運(yùn)作，沃爾瑪終于取得了對(duì)1號(hào)店的絕對(duì)控股權(quán)。就在上個(gè)月末，沃爾瑪宣布對(duì)1號(hào)店的并購?fù)瓿伞?010年5月，中國平安以8000萬元購入了1號(hào)店80%的股份。去年一季度，平安欲出售1號(hào)店的股權(quán)。起初的競購者有騰訊和紅杉資本，但由于平安對(duì)1號(hào)店的估值高達(dá)約20億元且不打算讓出控股權(quán)，未談攏。但沃爾瑪接受了平安的要價(jià)，2011年5月，平安將20%的股權(quán)作價(jià)6500萬美元出售給了沃爾瑪。高價(jià)的背后足見沃爾瑪崛起電商的心情之急切和對(duì)1號(hào)店之看重。沃爾瑪在去年12月中旬便向商務(wù)部提交了增加對(duì)1號(hào)店持股比例的申報(bào),但經(jīng)過了9個(gè)月的審查才獲批準(zhǔn)。沃爾瑪公司的全資子公司GEC2PTE.LTD收購了1號(hào)店母公司紐?？毓?3.6%的股權(quán)，其持股比例從收購前的17.7%增加到51.3%，正式成為控股股東，沃爾瑪取得了1號(hào)店網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)的控制權(quán)。-沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的組織架構(gòu)調(diào)整隨即展開，兩名部門副總裁級(jí)別高管的交接任命已經(jīng)完成。戴青被任命為1號(hào)店人力資源副總裁，戴曾任淘寶網(wǎng)、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層職務(wù)；宋侑文任財(cái)務(wù)副總裁，宋曾任金佰利中國首席財(cái)務(wù)官。此二人來自沃爾瑪電商團(tuán)隊(duì)，有著豐富的業(yè)內(nèi)背景。1號(hào)店原財(cái)務(wù)副總裁郭冬東被另任為食品飲料副總裁；1號(hào)店原人力資源副總裁梁勇則被改任為商業(yè)道德副總裁。易觀國際電商行業(yè)分析師陳壽送認(rèn)為，此次調(diào)整的是公司的橫向支持部門，幾乎不觸及具體業(yè)務(wù)線變動(dòng)，這比較合理。通常收購方在股權(quán)控制后肯定需要自己的核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，從而更加清晰地在財(cái)務(wù)等方面管控被收購企業(yè)，重新梳理企業(yè)架構(gòu)。他山之石1號(hào)店1號(hào)店由DELL前高管于剛和劉俊嶺兩人共同創(chuàng)立，于2008年7月11日正式上線，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河。對(duì)沃爾瑪來說，1號(hào)店是個(gè)不錯(cuò)的選擇。初期，1號(hào)店以銷售日用品和食品為主，而這也正是沃爾瑪?shù)闹鳡I業(yè)務(wù)，沃爾瑪對(duì)此較為熟悉，運(yùn)作起來上手快，游刃有余；1號(hào)店的兩位創(chuàng)始人都有過海外經(jīng)歷，二人均曾在同屬美國的跨國企業(yè)DELL任職過，深諳美國文化，這一點(diǎn)對(duì)于無論是人際溝通還是企業(yè)互融都很有利，容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；1號(hào)店成立時(shí)間不長，商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健等十三大品類，擁有超過18萬種商品，上線伊始便獲得了2400萬注冊(cè)用戶，成績不俗，被譽(yù)為電商黑馬。2011年，1號(hào)店的交易額連續(xù)保持4個(gè)季度快速增長，據(jù)1號(hào)店公開披露的數(shù)據(jù)顯示，其Q2/Q3/Q4環(huán)比增長分別達(dá)336%、609%、268%，全年?duì)I業(yè)額達(dá)到27.2億元。1號(hào)店成為目前中國最大的網(wǎng)上超市，擁有上千個(gè)供應(yīng)商、數(shù)百個(gè)品牌合作商，業(yè)務(wù)范圍包括網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)和增值電信業(yè)務(wù)。1號(hào)店在線上業(yè)務(wù)方面擁有諸多優(yōu)勢，這些是吸引沃爾瑪?shù)闹匾蛩?。在倉儲(chǔ)物流上，1號(hào)店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五大倉儲(chǔ)中心，目前，1號(hào)店訂單已覆蓋到全國(除港澳臺(tái))，1號(hào)店創(chuàng)立了自己的配送中心，截止2011年12月底擁有超過34個(gè)大城市的自主配送，未來在全國范圍內(nèi)還將再建數(shù)百個(gè)配送站；在集成供應(yīng)鏈上，其龐大的采購團(tuán)隊(duì)，從供應(yīng)商認(rèn)證到確保產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，目前1號(hào)店擁有上千個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，涵蓋眾多國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)品牌生產(chǎn)商，能把規(guī)?；?yīng)所帶來的實(shí)惠實(shí)實(shí)在在地反饋到消費(fèi)者手中。沃爾瑪能否借石攻玉成功控股1號(hào)店只是開始，如何利用其撬動(dòng)中國電商市場才是關(guān)鍵。沃爾瑪對(duì)自身的定位是全球領(lǐng)先的多渠道零售商，即實(shí)現(xiàn)線上線下通吃，將沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)模與利潤最大化。-沃爾瑪?shù)闹袊娚踢@塊短板要靠1號(hào)店來補(bǔ)。沃爾瑪接盤1號(hào)店，顯然是看好中國持續(xù)井噴的電商前景。通過借力1號(hào)店，沃爾瑪企望彌補(bǔ)線上業(yè)務(wù)的薄弱、整合線上線下的中國戰(zhàn)略日漸清晰。據(jù)悉，沃爾瑪中國的銷售業(yè)績?cè)趪H業(yè)務(wù)當(dāng)中占到接近10%的比例，增加電子商務(wù)渠道被認(rèn)為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點(diǎn)。沃爾瑪百貨有限公司副董事長、全球電子商務(wù)業(yè)務(wù)及全球采購首席執(zhí)行官Eduardo Castro-Wright表示：我們對(duì)這一投資倍感興奮。中國網(wǎng)購規(guī)模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網(wǎng)購市場銷售水平。通過投資1號(hào)店，我們將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務(wù)市場，并為實(shí)現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標(biāo)而努力。這一收購案由沃爾瑪全球總部直接策動(dòng)，沃爾瑪認(rèn)為通過收購將有助于其在電商領(lǐng)域追趕亞馬遜。而具體到中國，沃爾瑪認(rèn)為當(dāng)下啟動(dòng)自營電商策略晚了些，但通過收購合適的成熟企業(yè)則可縮短差距，抄近道快步趕上。目前雙方團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開展對(duì)接，今后雙方會(huì)在供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。于剛在接受采訪時(shí)坦言：1號(hào)店仍將獨(dú)立運(yùn)營，未來會(huì)擇機(jī)獨(dú)立上市。這表明沃爾瑪將繼續(xù)借助1號(hào)店現(xiàn)任管理層來管理新公司，沃爾瑪?shù)淖①Y短期內(nèi)對(duì)1號(hào)店的管理團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生影響。這種做法是明智的，畢竟1號(hào)店的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)更懂中國市場，也有利于保持企業(yè)文化的連貫性。-不過，沃爾瑪也面臨著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。1號(hào)店還沒有完全建立起生存能力，整合1號(hào)店仍存在著較大的變數(shù)。雖然1號(hào)店的交易額連年較快、較大增長，但仍未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)止損和正式盈利。自中國平安入股1號(hào)店后，1號(hào)店對(duì)平安的業(yè)務(wù)過于倚賴，平安的內(nèi)部采購甚至曾一度占到1號(hào)店業(yè)務(wù)量的70%，再加上平安萬里通積分平臺(tái)與1號(hào)店對(duì)接所帶去的流量，1號(hào)店的業(yè)績其實(shí)是摻雜水分的。即便獲得了平安如此多的資源傾斜，1號(hào)店仍未能實(shí)現(xiàn)盈利，如今平安的大幅度減退更是平添了幾許不確定性。如何借助1號(hào)店立足電商市場是沃爾瑪必須要考慮的問題。借力1號(hào)店突圍，如何揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)、線上線下聯(lián)動(dòng)地用力，考驗(yàn)著沃爾瑪?shù)闹腔邸?來源：《互聯(lián)網(wǎng)周刊》 編選：中國電子商務(wù)研究中心)《關(guān)于申報(bào)中國電子商務(wù)研究中心特約研究員認(rèn)證的通知》為系統(tǒng)整合我國電子商務(wù)領(lǐng)域的專家資源，做好產(chǎn)學(xué)研各領(lǐng)域?qū)＜业膶?duì)接工作，中國電子商務(wù)研究中心決定推出中國電子商務(wù)研究中心特約研究員項(xiàng)目。特約研究員授予的對(duì)象包括：國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)域的專家、各部委與各地方政府部門領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人、高校教師等。凡被中國電子商務(wù)研究中心聘為特約研究員的人士，將能享受到特別提供包括頒發(fā)證書、專家專欄、文章發(fā)表、媒體采訪等十項(xiàng)服務(wù)。(具體專家服務(wù)報(bào)名詳見：http://www.100ec.cn/zt/expert/)作為國內(nèi)權(quán)威專業(yè)電子商務(wù)研究機(jī)構(gòu)，包括阿里巴巴、網(wǎng)盛生意寶、環(huán)球市場、京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜、新蛋中國、凡客誠品、蘇寧易購、淘寶網(wǎng)、拍拍網(wǎng)、銀泰網(wǎng)、支付寶、百付寶、快錢、拉手網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)、糯米網(wǎng)等電子商務(wù)各領(lǐng)域典型企業(yè)，均為中心的重點(diǎn)研究與監(jiān)測對(duì)象。